"虽然我们企业个人的电脑水平不断提升，但是经过几年的实践，我们觉得要解决某些问题，企业还需要科学的管理。"2000年，年过半百的杭州化工原料有限公司董事长刘大胜除了决定登记注册"新世纪"化工产品商标外，也琢磨起换一套新鲜的管理血液，于是他决定了运用一套ERP系统来实施这个计划。3月15日，刘大胜接受了记者的采访。

　　"逼"上信息化

　　这家在浙江几乎是最大的化工原料销售公司经营项目专业而广泛，同时也是一个资格很深的老国企。在计划经济时代，它就是专干那种"批条子"活儿的国有企业，化工产品的买卖都要经过这样的中转站才能完成交易，它拥有调拨大权，是供求企业双方名副其实的"老子"。在当时，类似这样的企业，每省至少都有一个，就如同早年很红火的供销合作社一样，控制着商品的周转流通。
　　在浙江，化工属于四大支柱产业之一，像杭州化工这样"肥"极一时也很自然。1991年该公司的销售业绩就接近了2亿元，而2000年，其营业额才不过3.6亿元。不看单纯的数字，刘大胜比较十年前后的物价水平也能衡量到，公司再这样发展就快没有出路了。"以前只要开开条子，钱就赚到手了，现在已经市场化了，谁做生意还会再来这里批条子啊？" 作为董事长，刘大胜比谁都清楚，他们不能再走供销社的老路。 "整个杭州市对企业的改制抓得很紧，而且改制面必须是90%以上。现在基本上都已经到位了，我们系统有两个单位，现在改制都完成了，100%完成。"从刘大胜的言语中记者感受到了竞争的严峻。
　　不改是不行的，刘大胜告诉记者，以前这个公司并不叫"杭州化工原料有限公司"，"以前是国有企业，现在国家只持有30%的股份，70%的股本都是个人的。我们骨干5个人就占有18%，我个人5%。"在完成企业改制后，杭州化工已经不是国有企业了，现在所有的工作要对股东负责。企业的任何管理及业务都得精打细算，都要讲究科学。"通过管理软件重新对业务流程设计一下，多余的流程立即去掉，缺少的补上。企业要提高效率，那样才能重新在市场经济中获得竞争力。"
　　1991年加入公司后，第二年刘大胜便购置了自己的电脑，他和计算机的接触只比了解这个公司少一年。"作为总经理，公司的一把手，主要是抓管理，尤其是改革开放年代，企业有规模了，管理一定要能跟上。"与电脑接触了十多年，他相信电脑，但也知道光靠几台电脑是不行的，企业还需要科学的管理。
　　作为一个渠道公司，解决仓储库存、帐目管理和发货等整个环节靠原有的人工作业太容易出差错了。"有的货根本没订，假如仓库和业务部门没有沟通而收了货，那对方拿开好了的收条过来，我们就不得不付钱"，主管ERP系统的计算机中心的负责人吴刚说，"我本来是搞财务的，现在也被逼着学了很多计算机系统管理知识。"

　　熟悉业务最重要

　　决定用信息化管理是个意识的问题，选择用什么产品就需要实践的参与了。由于浙江企业众多，很多ERP厂商都把市场瞄准了这块地方。用负责杭州化工的ERP项目实施的北京英克科技有限公司杭州分公司人员的话说："杭州的ERP市场预热期已经过去了，现在是各个公司争夺客户的时候。"为什么选择英克？刘大胜看中的不是别的，首先，软件提供商一定要是杭州本地的或者在杭州有分公司；其次，他还很看重ERP厂商以往实施过的案例。相比较同期竞标的其他几个厂商，英克幸运地满足了上述两个条件。
　　在这个项目中，杭州化工整个软硬件投入将近100万，吴刚觉得性价比还是很高的。他把记者带进服务器机房，那是一套DELL的服务器。他选择DELL也有一个直白的理由，"买DELL不怕价格有问题，打一个电话就能询问到厂价了"。刚开始，销售商曾经给了他一个价格，比后来询问的价格贵了将近两万块。他差点吃了亏，但事后从中也吸取了许多经验。
　　凭借在公司丰富的多岗位工作履历，吴刚还是很自信自己现在的工作："我在公司几乎所有的部门都做过，做信息化管理首先就需要对每个环节都很了解，领导选我也有这份考虑"。吴刚认为，计算机知识环节并不是最重要的，对其他业务的熟悉比单纯懂得软硬件更重要。他自称有些时候很多计算机方面的东西都还需要请教别人，但他始终认为，不管ERP如何先进，始终只是为管理服务的，ERP只是一个工具而已，所以并不惧怕技术，而是更在乎对业务的精通。
　　在进行软件实施阶段，吴刚每天最忙的就是从各个业务环节找可能遇到的所有问题。刘大胜对这些环节同样非常重视，事前对各个部门的负责人也做了硬 性规定，必须配合而开明地把业务环节上的难点都提出来。在此之前，企业文化中"不能不用电脑"的舆论氛围也起了很大作用。如今，这套ERP系统已经比较完善地考虑到了各个工作环节。

　　领导决定的工程

　　在实施ERP过程中，杭州化工在2001年还裁减了1/4的员工，刘大胜挥着手说，"你不行就下岗，原来我们200多人，现在改制后只有140多人，合同年数也最多三年"。吴刚更为清楚，他在这家企业也做了将近十年，几乎每隔两年左右就换一个岗位，现在又从财务转到了计算机信息化管理这一块，这一块的挑战也是逼出来的。

　　在刘大胜的办公桌上，放着的那台DELL笔记本电脑，已经是他自己买的第三部了。"我必须超前一点，自己能做了才能指挥大家，我计算机什么都不懂怎么管理大家？这非得需要自学。"

　　吴刚还透露，刘大胜是公司推进管理信息化建设的第一人，也是最坚定的支持者，负责实施的英克公司人员也称道："如果没有刘董的全力支持，ERP是很难取得实施的成功"。刘大胜的坚决还表现在，任何不能适应信息化管理的人都得被淘汰。

　　刘大胜的另外一个想法更深远，"开展信息化管理至少对员工的观念有一个提高，有的员工或许会问，'这无非让你们管理者更方便一点，你们坐在办公室可以看看帐单就好了。'我们不这样认为，我们认为这是一个趋势。二十一世纪不会用电脑跟文盲一样，我们只是没在员工面前说这些话而已，不过我们已经给下面制造这种舆论了。"

　　在上世纪90年代中期，杭州化工就已经利用计算机处理一些工作了，但那时多是单机作业，刘大胜对抛弃那种简单的计算机运用也给记者作了一个分析，"在计算机应用方面，首先要提高大家的认识，但光靠这样认识还是不行，没有一个操作平台，它就是学了，对业务影响也不会大，而且学的也仅仅只是那几个人，这不利于整体提高企业的素质，不利于我企业整体地适应市场经济"。他继续阐述着："现在国家什么都在发展，Internet发展也很快，慢慢地人们信息的沟通从人为的看报纸转到上网了。"许多公司的信息化建设久拖不上多数来自于领导层对信息技术的不理解，杭州化工的"领导工程"实施显然与领导的意识有很大关系。刘大胜早在1999年就决定申请国际域名，他在告诉记者申请域名时特别用到了"我"字，"我很早（1999年）就申请了这个公司的域名。现在公司员工都有自己的EMAIL，主页也有了，一开始也没多少人看，我想这有个过程，慢慢会好起来的。"
　　领导工程经常被贬义化，但在杭州化工原料公司，领导的重视却是信息化管理能够顺利实施的中坚支柱。特别在意识上，刘大胜对ERP拥有自己的看法："软件是人制作出来的，它是能够提高的，不能因为现在软件的一些应用不具备、不完善、不理想，就认为信息化没用。"

　　挑战WTO

　　对于公司与客户及合作伙伴之间的义务，刘大胜承认："在这点上，我们还没形成整体的网络，但是，从信息化平台来说，大部分企业内部平台应该还是很完善的。现在还局限于内部的管理。"他把原因也归结为现在的软硬件设备及网络条件等都还不完备，"现在我也经常用信用卡在网上购物，但都是几十块钱的小买卖。"
　　不过这点不是他最在意的，他最开心的是WTO的加入，使他们以后能更好地与国外化工企业进行交流。刘大胜随即谈到了化工产品进出口的事情，"我们这个进出口经营权也是去年年底刚拿到的，以前我们也做进出口，但那一般都是代理来做的。"
　　"我们知道进出口迟早都会放开的，再过几年，也不存在什么国内企业、国外企业，也不存在什么内贸企业、外贸企业，我们要适应这个变化，现在包括海关的报关手续都是用电脑操作了，你连电脑都不熟悉，那是不行的。"
　　"从报道看，外面已经慢慢重视这个网上交易了。虽然由于信用、银行体系等问题，现在我们这个企业还没能实现网上交易，但是迟早会朝这个方向来转的。"他认为等公司利用信息化管理平台将内部管理搞上去以后，慢慢地再延伸到客户交流与管理上去就容易了。"电子商务也会慢慢地上去的。"
　　其实，刘大胜的企业信息化建设的想法很实在，"我们面对的是世界，如果我们没有计算机这样现代化的管理工具，我们就没办法与他们做生意，我们也没办法与他们进行信息沟通。"

　　评论：信息化建设不能脱离企改

　　读书时背诵过这句话：我国采用的是以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。换句话就是说，中国的国有企业多。现在是市场经济，所以政府提出经济改革的一个重点就是国有企业的股份制改革，要求政企分开；现在也谈管理信息化，所以政府不但自己搞"电子政务"，也呼吁着企业的信息化建设。
　　不难发现，在一些市场化不发达地区，政企紧密接触一起的现象还是大量存在着。这时候，这些地方的企业在听到政府信息化建设号召后，为了达到某些指标要求，尚不清楚信息化是何物，急于上马，最终信息化建设很快泡汤。分析原因，其中一个就在于企业根本没有完成企业自身改革就草草而就，再说当前的ERP等信息化系统往往是匹配市场经济而设计的，体制不清、机制不灵的老国企套上ERP，骑错毛驴，不摔跟头才怪。
　　另外还有一种情况，由于信息化建设实质是IT企业与一些传统企业进行的管理方案合作。所以，各自都有互相接纳和学习的地方，站在传统企业的角度来看，当然不必把自身的业务模块完全屈服于诸如ERP系统这样的管理流程设计，但也不能完全让ERP系统服从自己所有旧的业务处理方式。
　　这样一来，企业实施信息化建设，一定要做好自身改革（至少是改良）的心理和行动准备。所以，在实施ERP的过程之中，企改也是必然的。正如杭州化工的董事长说的那样："通过信息化软件重新对业务流程设计一下，本来多余的流程立即去掉，原来缺少的流程也补上。"
　　或许与杭州这家化工企业一样，在企改过程中淘汰一些业务流程时，实质也要淘汰一批人。表面上来看，这个公司的信息化建设靠的是一个良好的"领导工程"，但领导始终是个人，人是不确定的，体制才是最稳定的力量。所以，仔细看来，这家企业的信息化建设推进力正是来自于它的企业改革自身建立的新体制。"所有的股本都是个人的了"。可以这么说，企业实施IT建设前，拥有了更科学的体制保障，才能真正挖掘企业用户自身的积极性，毕竟产品供应商再积极，也是外力。

　　企业背景：

　　杭州化工原料有限公司是由原国有商业大中型企业--杭州化工原料总公司整体改制而成。主要经营化工原料、化工产品等生产资料，是全国57家重点化工商业企业之一，同时也是国家国内贸易局商业信息中心评定为"九九年度全国商业系统龙头企业。"