豪夫迈·罗氏有限公司是伴随着奥林匹克精神诞生的，在经历了百年风雨以后，如今罗氏已发展成一个年销售额上百亿美元的跨国企业。1994年5月6日，由罗氏与中国上海三维有限公司合资，以科研开发为基础的现代生物制药企业——上海罗氏制药有限公司正式成立，该公司总投资额4500万美元，拥有员工900多名，是一个集现代化管理和高科技规模化生产于一体的新型制药企业。 2001年2月7日，上海罗氏又首先启动了CRM项目中的eKAM（电子化关键客户管理）项目，为公司全速前进拉满弓、上满弦。

上海罗氏总经理W. R. Keller先生在CRM项目启动仪式上说:“今年，上海罗氏的运气非常好！正当罗氏这架老车需要加大马力时，公司的一群年轻人促成了我们的CRM项目，而接下来我们又在合作伙伴康柏公司的配合下，取得了全球集团内系统集成的最优惠价格，我们还采用了世界一流的客户关系管理解决方案——Siebel软件。我相信，具有百年历史的罗氏公司在全新的业务理念和信息工具的支持下，一定会保持走在行业的前列！”

水平扩张向垂直渗透转变

目前，整个医药行业竞争最为激烈的3个领域是：产品、资源和客户。产品竞争表现在公司能否在新的产品领域有所突破;资源的竞争则包括对人才的竞争以及公司的并购等。在最近的2～3年中，医药行业在信息化管理方面也出现了日趋激烈的竞争局面，知识化管理对于药品的研发和销售起到了至关重要的作用。上海罗氏在过去的几年里经历了快速的发展，公司的销售业绩远远超过了市场的增长，而且在今后的2年中，罗氏还将有5～6种产品上市。同时，销售队伍也在不断壮大，到现在为止，公司已从过去的几十名销售员工发展到现在的700人，覆盖的城市从3个发展到60多个。

但是这些并不意味着罗氏的增长会永远保持，中国的市场在不断变化，客户也在不断地变化。面对这些改变，罗氏逐步放慢了水平扩张的速度，转而进一步关注客户的需求，向垂直渗透的方向转变。目前，上海罗氏将中国名列前300位的医院视为最重要的战略客户，将销售队伍分为不同的小组，集中力量做客户关系管理的工作。然而，长期以来,许多重要客户的数据，以及客户与罗氏的互动都通过手工方式进行操作，这种工作方式极大地限制了罗氏服务范围的扩大以及内部信息的交流，使大量客户数据流失。因此，他们希望通过信息化工具，把所有的客户信息管理起来，这对于罗氏能否在3年之后取得中国市场的领先地位是最重要的一步。

罗氏对eKAM的看法

在eKAM项目启动之前，罗氏的决策者在公司内部进行了广泛的调查。这个调查是针对总部以外的所有销售员进行的，调查的主要内容是员工（销售代表）中有多少人已经在日常生活中习惯性地使用电脑和网络。

最终的调查数据显示:有60%的销售员经常使用因特网，有40%的员工家里配备了可以上网的计算机。罗氏的销售人员平均年龄只有29岁，其中有85%以上具有大学水平。基于以上原因，上海罗氏对这个项目的实施就变得非常有信心，因为这样一个年轻优秀的销售队伍正是实施CRM最理想的群体。

上海罗氏销售发展经理徐卓说:“实际上，这个项目是由许多年轻的本地经理发起的，他们的热情、决心和努力促成了公司的决定。而且，对于公司管理层来说，我们认为，实施eKAM项目，技术只是一个次要的步骤，更主要的是通过这个项目使公司的销售队伍与客户的沟通更上一层楼。”上海罗氏已经在中国初步取得了建立呼叫中心的经验，从目前的情况看，效果非常理想。而另一个最重要的原因是，公司管理层意识到，对于未来的发展，公司更应该未雨绸缪。

集成商和CRM软件的选择

上海罗氏eKAM项目采用的是美国Siebel软件公司的客户关系管理解决方案。Siebel公司在过去的5年里业务量成长了200多倍——从1995年的800万美元跃升到2000年的17亿美元。同时，它也是世界上最大的电子商务软件供应商。Siebel现象已经成为IT界的热门话题，美国很多MBA学院都把Siebel快速且持续的增长作为一个研究案例来探讨。Siebel公司中国区总经理王强先生说，Siebel的连续增长有3个原因：

1. Siebel重视客户的满意度，Siebel公司员工的年收入里，很大比例是靠用户打分来换算的；

2. Siebel很专注，它只做CRM，因为这是它擅长做的事情；

3. Siebel拥有众多的合作伙伴。

上海罗氏选择Siebel同样也是看中了它今后的发展。

在项目的前期规划和评估过程中，上海罗氏还对IBM、康柏等多家供应商进行了各方面的评价和比较。在选择实施伙伴和供应商方面，他们首先从硬件的角度考察各公司的实施队伍是否符合罗氏的要求，重点关注是否在CRM实施方面具有一定的经验。而参选公司的管理层是否对上海罗氏的项目给予了较大的关注也是考察的重要因素之一。其次，他们还测试了各供应商的硬件平台能否为Siebel 软件提供很好的支持。上海罗氏从软、硬件以及总体实施的角度对供应商进行了打分，评估结果呈交总部之后，综合报告显示康柏公司最适合。最终，上海罗氏选择了康柏公司作为该项目的总集成商。

对此，康柏公司大中国区总裁俞新昌博士说:“在21世纪，对于任何公司来说有两件事是最重要的:第一是公司的品牌;第二是客户的忠诚度。如果没有一个好的CRM系统帮助管理，要使客户对你忠诚是很难的。国内企业，像海尔就在CRM方面做了很多的工作，因此在市场上，海尔的客户满意度很高。康柏在CRM方面的优势表现在:首先，康柏是CRM软件提供商Siebel在全球最大的硬件平台供应商，在这方面，两家公司有着多年的合作。而且，2000年，康柏投入了超过250万美元在上海金茂大厦成立了电子商务研究开发中心，CRM就是其中非常重要的一部分。未来几年内CRM将是康柏公司最主要的发展重点。所以比较而言，康柏在CRM方面具有比较理想的经验。”

目标及方法的确立

上海罗氏为自身的信息化管理勾画了一幅宏大的蓝图，而eKAM仅仅是整个信息化管理的一部分。徐卓先生认为，项目的构思不应仅满足于当前的需求，而应该有一个长远的打算，要充分利用现有技术和投资，要从关键客户的管理开始，从少数模块入手。

在确立整体方案时，上海罗氏为自己设定了信息管理的远景目标：

1. 通过建立全面的信息化管理，改善和加强信息交流，以便挖掘更有价值的商业机会。

2. 不仅要整合内部资源，还要加强对客户需求的服务分析。

3. 希望在人性化管理的基础上，利用数据和SAP系统加强公司的系统性管理架构。

4. 充分利用现代技术使信息交流更加迅速，从不同的渠道（如Web、呼叫中心等）直接与客户进行沟通。

作为整个项目的第一阶段，罗氏及康柏公司的项目执行人员又确定了公司CRM项目实施后的近期目标：

1. 销售部与医生的互动、管理层与政府部门的互动、市场部与医学专家的互动，所有这些信息都要通过一个理想的信息平台，使各分公司得到分享。

2. 目前，医药行业售后服务的观念还不太流行，但是没有好的售后服务就没有竞争力，作为一个具有百年历史的医药企业，罗氏希望看得长远些，提高在客户服务方面的优势，这种服务不仅仅针对医院，而应面向最终客户，即让病人满意。

3. 让客户多层次地了解公司。目前，从公司的角度来看，所有客户都是分散的，实施CRM项目之后，在公司内部应具有客户能够参与使用的信息平台，使客户的所有要求都显示在这个平台上。

目标是非常宏伟的，但在具体实施过程中如何有效地执行，却又是一项严峻的考验。为了使该项目能够快速顺利地实施，上海罗氏初步确定项目实施从销售部门开始，并将实施步骤分为3个阶段。

第一阶段的主要目标是通过CRM技术对销售流程进行整合，争取在2001年底之前建立500个用户，并为公司的500名销售代表配备笔记本电脑，使他们都可以通过网络将客户的要求及时传达到总部。在第一阶段的实施过程中，公司将改变员工的工作方式，再塑业务流程。

第二阶段的目标是，在2002年～2003年实施市场模块和呼叫中心，为提高客户服务质量奠定基础。

第三阶段的工作是建立渠道管理和与SAP的接口，这一阶段将在2004年完成。

风险评估及对策

迄今为止，eKAM项目是中国医药行业首次实施的CRM项目，它也是上海罗氏全面信息化建设的第一步，在这一阶段罗氏投入了400多万美元，其中前期硬件投入110万美元，服务投入了70余万美元，购买Siebel软件投入100万美元。项目实施过程将非常复杂，为了确保项目的成功率，上海罗氏管理层进行了半年多的可行性研究，并对项目的风险进行了评估。

W. R. Keller先生说：“我想告诉大家我很紧张，因为这次电子化关键客户管理系统项目的总投资将近400万美元，其中包括了硬件、软件、服务及配给员工的笔记本电脑。这是上海罗氏制药有限公司厂房落成以来最大的项目，这个项目的实施会给我们的业务流程带来新的变化，并会影响到公司的每个人。在开始阶段可能还会令大家觉得不适应，但是我希望员工们能够理解公司的初衷——拥有这样一个强有力的武器可以大幅度提升员工的工作能力，加强上海罗氏在市场上的地位，重新塑造罗氏美好的明天。”

在上海罗氏向总部提交的报告中，风险问题是相当重要的一部分，他们认为项目实施的最大风险是公司的中国员工能否快速地掌握这项技术并加以应用。为了尽可能地降低风险，在项目实施的第一阶段，项目组成员都是从一线抽调的员工，而不是单纯的IT人员。上海罗氏希望在设计过程中，考虑到每个员工的感受，真正了解他们的需求，从而帮助他们完成这个项目。

第二个预估的风险在技术方面，因为整个项目的技术框架首先在中国实施，中国的电话线路能否达到要求？各家供应商的硬件能否达到所需要的水平？对此，在订立合同时上海罗氏与所有的合作伙伴进行了沟通。目前该项目将在上海、广州等10个大城市进行实施，公司对各个地方的通信水平及稳定性都进行了验证。应该说，项目实施的最大困难还在于改变员工观念及技术方面的支持，而这两个方面在罗氏都采取了一定的保障措施。

能否产生真正意义的CRM？

以W. R. Keller为首的罗氏管理层有着非常强的“把这个事情做好”的决心，加上员工的积极响应，因此从项目启动阶段看，他们具备了非常理想的实施环境，对于一个传统企业，要达到这一点是很不容易的。其次，罗氏的着手点（或者说切入点）非常好，他们的自动化是从销售队伍开始的，而销售部门是公司业务的前沿，是公司跟客户接触的第一点，对于信息共享的要求极为迫切。此外，罗氏对于实施信息系统项目的态度非常谨慎，从项目一开始，罗氏就有一个非常周全的计划。

作为上海罗氏CRM项目的总集成商，康柏公司对于罗氏的前景也有着理性的思考。俞新昌博士认为:很多公司在实施CRM或ERP的时候，来自内部的阻力非常大。此时大多数人会认为这完全是技术上的原因，但事实并非如此，对公司内部的机制以及处理事情的方式的调整，才是成功的决定因素。所以，对于罗氏来说，目光应该长远，从小处做起，只有这样才能为自己开拓出较大的成长空间。“我要强调的一点就是，罗氏的准备工作非常充分、细致，我相信这个CRM项目会变成上海罗氏整个供应链的延续，同时拥有与客户的互动的良性循环，并对罗氏的发展起到极大的推动作用。值得一提的是，作为项目集成商，康柏公司的CRM和供应链系统采用的也是Siebel和SAP，这对于今后帮助客户进一步发展是大有好处的。”俞新昌博士说。

罗氏（中国）集团的全面信息化管理才刚刚起步，此次的CRM项目首先在维生素部进行试用，取得经验后再进一步推广到罗氏（中国）集团其他部门。在CRM取得成效之后，罗氏将实施SAP系统，把仓储、生产、财务、人事等通过一个内部系统管理起来，而与客户的互动将通过网站进行。上海罗氏希望整个架构在5年之内完成。对于其CRM第一阶段的成果及实施状况，本报将跟踪报道，相信随着业务流程的信息化，上海罗氏公司的整体架构应该会更简单、更透明。

图1 上海罗氏信息化管理远景规划

图2 eKAM电子化关键客户管理项目实施时间表

图3 罗氏（全球）CRM项目预算表