引言

　　业务流程重组（BPR）不仅仅是求变而且是需求巨变。什么是巨变？这包括组织结构、管理系统、雇员责任、绩效评估、激励机制、能力开发和信息技术的使用几个方面。业务流程重组会影响我们现在所进行的商务的每一个方面。规模上的变化能导致令人羡慕的成功但也会造成完全的失败。

　　成功的BPR会带来成本或周期的缩减。它也能在不知不觉中改进质量、客户服务或其他的业务目标。BPR的前景并不是空的--它能对业务运作进行革命性的改进。重组能帮助一个有战斗力的公司处于头等位置或使濒临破产的公司转变为极具危险的竞争对手。它的成功引起了世界的兴趣，全球正有很多企业进行着重组的努力。

　　另一方面，BPR项目会辜负对重组的过高期望。调查显示BPR失败的比例是70%。一些组织投入过多的力量进行重组却只获得微小的甚至是可以忽略的利益。其它一些也给组织的士气和动力带来毁灭性的打击。这些失败表明重组同样面临很高的风险。即使这样，很多公司还是很愿意冒此风险，因为它的前景实在太诱人了。

　　很多不成功的BPR可能是因为对BPR没有正确清晰的认识，也不知道应该怎样去实行。组织都知道需要变化，但是不知道应该变哪一块或不知道应该怎样去变。结果，流程重组仅仅是实验的牺牲品。不过随着一次又一次的失败，对BPR的认识也就越来越清晰和正确。

BPR的出现

　　 1990年和1993年，迈克尔·海默 、詹姆士·查培和托玛斯·达文波特等 人做了大量的工作。 海默博士，被业务周刊称为90年代四大管理精英之一,与Champy--CSC Index公司的主席，一起收集了他们所处的行业中有关组织的一些信息。他们的问题是："什么在起作用？为什么？"他们发现大多数公司成功地改变了以前那种与别人使用基本上相同的工具和策略的流程。他们把这系列进展叫做业务重组。

　　"业务重组是对业务流程的重新思考和重新设计，目的是获得成本、质量、服务和速度的大幅改进。"--迈克尔·海默

　　托玛斯·达文波特也在这方面进行了研究。他观察了已经实行了重组的公司，收集了导致成功流程重组的公司所使用的方法和实践方面的信息。 尽管有一些不同，业务重组和流程创新都含有重新设计的概念，即如何让业务运作进入战略性的流程。实际上，两种方法都有共同的核心活动。因为流程是管理思想的心脏部分，所以通常采用业务流程重组的概念或BPR的概念来表述上述活动。

　　从那以后，学者、管理顾问和软件开发人员发展了大量的书籍、文章、论坛、计算机工具来帮助组织真正的进行BPR。 现在，很多组织在进行BPR时获得了大量的经验。很多专家对实行BPR所必需的每一项步骤仍然没有达成一致意见,但是，经过连续的讨论，也得出了一些他们一致赞成的核心步骤。不一致的意见部分原因可能在于每一个组织都是互不相同的。因为组织不同，成功实行BPR的必需步骤就可能是不同的。 这篇文章将专家们一致同意的在进行BPR中必需的几个步骤罗列出来了。对被BPR专家普遍接受的方法也做了阐述。另外，也包括了一些管理顾问公司建议的可供选择的方法。这些方法、过程和任务能帮助组织决定如何实行BPR。

　　成功的BPR所需的几个阶段：

第一阶段：开始组织变化；
第二阶段：建立重组的组织；
第三阶段：确认BPR机会；
第四阶段：理解现存的流程；
第五阶段：重组流程；
第六阶段：设计新的业务系统的蓝图；
第七阶段：实行转变。

　　成功实行BPR的步骤主要有这七步或七个阶段。

第一阶段：开始组织的变化。

　　行动
　　——评估目前的组织状况
　　——找出需要变化的原因
　　——描绘期望达到的状态
　　——进行变革组织的战役

　　第一步是对组织如何运作进行仔细的观察。观察的焦点放在运作的过程和由此过程产生的底线结果上。下列分析的目的是考察一下通过BPR带来的巨大变化有没有实行的必要。也许组织只需要很小的变化就行了（如持续的流程改进、全面质量管理和其他类似的方法）--太大的变化使组织冒过多的风险。

　　有必要进行评估的业务的几个方面如下：目前的工作是怎样做的；需要什么变化；我们的业务环境中有哪些新的因素。下一步，观察一下组织内部一定的操作流程是如何或将如何对公司的生存构成不可挽回的打击。组织考虑的方向是什么？也许应该从市场的需求转移来看；或者竞争者在产品和服务上已经大大改进了。不论什么原因，都必须清楚组织在目前的状态下能不能满足市场的需要。行动的后果应该确认并能很好的去把握它。在大多数情况下，这些结果是将业务的一部分或全部关闭，从而导致失业的增加。最后，组织将来正确的发展方向也得确定。对未来组织应该如何进行商务的前景预测将是员工们工作的焦点和清晰可见的衡量标准。

　　如果一个组织希望改变它运作的方式，它必须依靠它的员工才行。员工是变化的代理人。创造一个业务计划和战略是很重要，但他们只是指导员工行动的蓝图而已。 因为BPR能以一种潜移默化的方式要求整个组织发生变化，它必须先与员工进行很好的沟通，因为这些员工才是受组织变化影响最大的人。与不同层次的员工交流需要从头到尾都保持一种积极的状态，这样才能使每一个人都朝着同一个目标前进，将合力用在同一个方向上。如果对将来没有一个统一的认识，在进行BPR的时候一定会遇到重重的障碍。只有每一个人都对组织变化的必要性有共同的认识，并愿意一起推翻旧的业务系统建立新的系统，BPR才能最有效地实施。

　　为了明确所要发生的变化，每一个人必须了解现在的组织处在什么位置；为什么组织需要变化；为了继续生存，组织应该朝着什么方向发展？（待续）